还有数据显示，今年上半年，中国对全球家电产品累计出口687.8亿美元，同比增长6.2%。

　　今年展会上，中国参展企业达到764家，创下历史新高，占参展商总数的1/3还多。

　　一方面是家电消费大盘的放缓，另一方面是新兴品牌在垂直赛道的冲击，比如以咖啡机为首的小型家用电器。

　　因为在中国这个难以忽视性价比的市场，家电企业可以通过在供应链上挤水分，把终端产品的价格降下来，以此改变品牌在消费市场上的座次排位。

　　中国家电业经过了几年的大鱼吃小鱼，市场逐渐掌握在海尔、美的、格力等头部玩家手中。

　　一直到2020年后，家电业才在成本压力下反思低价竞争的危害，进入比技术、拼服务的新阶段。

　　但此时，“价低质优”已经是中国家电业的基本盘，也是各品牌的难以承受之重。

　　但头部玩家每一个都是有技术、有积淀、有铁杆粉丝的大品牌，正面硬刚的风险，谁也承担不起。

　　最好的办法，就是去势力范围之外跑马圈地，打下更多新的“山头”，既能尽可能的“王不见王”，也能寻找增量。

　　在东南亚，冰箱、洗衣机等大家电，年增长率达7%-9%，是当地的核心需求品类。

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　　中东与拉美也是中国家电出海的重要市场，其中中东市场在2022-2024年，家电零售复合年增长率约为5.5%。

　　这些域外市场虽说有着与中国人不同的文化背景，但在购买家电方面，当地人的喜好并不难猜。

　　比如中东，作为一个宗教盛行的地区，当地人虽然有斋戒的习惯，却喜欢在斋月前后买冰箱，因为他们都要在这时候准备“开斋节”的食品。

　　不仅如此，在全球贸易摩擦的背景下，家电企业如果只在中国有供应链，这是非常危险的。

　　在几年前的特殊时期，一个40英尺集装箱从中国运往美国的运费，曾从约1500美元，飙升至超2万美元。

　　其他品牌紧随其后，比如海信，在南非的工业园不仅能覆盖整个非洲市场，还将冰箱等产品卖到了欧洲。

　　而只有在海外拥有了供应链，且能在某些市场有一定的话语权，这才是真正的出海。

　　作为制造业大国，全世界的工业克苏鲁，中国有着全球最为完整且庞大的供应链体系，以及相对发达国家更廉价的劳动力和土地成本。

　　比如近几年，越南北部的一些工业园区，租金已经上涨到约35-38元人民币/平方米/月，甚至达到了东莞东山湖地区厂房租金的两倍。

　　而根据在墨西哥工作经验近10年的建厂咨询人士透露，如今去墨西哥建厂，几乎所有成本都比中国高，甚至仅仅是工业用电，平均价格也要1.2元/度。

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　　与此同时，中国品牌想要得到别国市场的认可，适应当地的气候与文化，也是一个大难题。

　　一般家电，在耐高温方面要符合“国际IEC标准”，要能在-7℃至43℃正常工作。

　　因此格力的一款“沙漠王”空调，因为能在55℃高温下以100%功率运行，性能吊打一般空调，在阿联酋的市占率高达31%。

　　而在东南亚，气候常年湿热，家电易锈蚀短路、滋生霉菌，所以很多家电都带有耐腐蚀、耐盐蚀涂层。

　　与此同时，近些年东南亚的很多家庭开始重视饮食卫生，大容量冰箱的市场增速也非常迅猛。

　　企业能不能赚到出海这笔钱，比的是谁能把当地市场看得更透，把产品做到邻居家老百姓的心坎里。

　　在2023年的电影《瞬息全宇宙》中，杨紫琼打开多重宇宙的传送门，是一台海尔冰箱。

　　对此，导演关家永作出了这样的解释：“冰箱是亚裔家庭对厨房的记忆图腾，它可靠到能装下整个宇宙的混乱。”

　　2007年，日本《朝日新闻》刊文指出三洋电机在2004财年有财务造假，金额高达1400亿日元，当日三洋电机的股票就暴跌，单日跌幅最大达到了28.8%。

　　三洋的造假方法很“传统”，就是在财务报表中，将子公司的1900亿日元亏损，通过各种方式改为500亿。

　　次年松下就宣布了对三洋的收购计划，而它大刀阔斧的出售了自己不看好的部分，其中就包括2011年以大约100亿日元卖给海尔的白电业务。

　　白电业务包括洗衣机和家用冰箱的1200项专利，以及相关技术。这帮助海尔弥补了在高附加值产品研发上的短板。

　　与此同时，三洋出售的白电业务中，还包括“SANYO”品牌在越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚的使用权，给海尔在东南亚的拓荒打下基础。

　　通过三洋品牌进入菲律宾市场后，海尔在2024年正式宣布邀请2015年环球小姐、全球菲律宾偶像Pia Wurtzbach（皮娅·沃茨巴赫）作为其最新的代言人

　　而这相比于海尔在2016年收购通用电气的GE家电（GE Appliances）业务，只是一次小小的试炼。

　　在通用电气的收购项目上，海尔拿出55.8亿美元，一次性实现了品牌的重大升级：

　　海尔通过收购，一举获得了GE家电的4个全球研发中心、超过1000项专利，以及在智能温控、节能等方面的领先技术。

　　在中国的消费市场，GE家电的知名度不算高，但在美国家电圈，它是妥妥的大佬，发明了第一台气密性家用冰箱、第一台全自动洗衣机、以及第一台室内空调器。

　　1927年，美国GE公司推出了Monitor Top冰箱，这是世界上第一台白色冰箱

　　在被海尔收购之前，它与沃尔玛等大型商超有渠道合作，广受北美消费者认可，这让GE家电在2015年仍在北美拥有近20%的市场份额。

　　通过品牌收购，海尔拥有了GE家电的60年使用权，从此成为北美市场重要参与者。

　　自2007年起，美的陆续收购小天鹅、东芝家电、德国库卡，逐渐实现了自身实力的快速壮大。

　　比如东芝，作为有着140年历史的日本高端家电品牌，在变频技术、节能、静音等方面有深厚积累，品牌专利技术5000多项。

　　它追求产业链的垂直整合，在自主体系内可以完成从设计研发到组装生产的整个流程。但时间久了，庞大的供应链内部，是腐败横行与效率低下。

　　美的接收东芝白电业务之后，深度整合了它的研发、设计环节，再将中国的高效供应链予以辅助，让东芝只用大约2年时间，就实现了扭亏为盈。

　　一方面，库卡机器人升级了美的的产线，让美的在保证质量与效率的同时，拥有了柔性生产的能力。

　　另一方面，库卡机器人让美的开拓出更多B端业务，为大众汽车、特斯拉等企业提供智能化产线，成为美的营收的第二曲线。

　　通过收购，美的几乎省去了十几年技术研发和渠道建设的时间，实现了技术和市场双赛道的弯道超车。

　　虽说花钱买技术、买市场，可以实现品牌出海的快速布局，但这并非是说，企业只要有“钞能力”就可以高枕无忧。

　　海尔、美的们的成功之处在于，它们在重大收购案上，率先购买技术专利和品牌使用权。

　　但长远来看，是给了自己创造了一个机会，让品牌在合法合规的基础上消化技术、融合市场，实现品牌升级。

　　但也有中国的大品牌靠代工为全球众多品牌提供服务，要干的活很多，拿到的钱很少，大部分利润都被品牌方赚走。

　　然而随着时代的变化，中国企业的身份，正从“代工厂”转变成“品牌方”，设计研发的重要性，已经远远超过生产制造。

　　海尔的研发经费是107.4亿元，占营收3.8%；美的是162亿元，占营收4.4%。

　　91水蜜桃视频在线观看不仅看金额，更要看占比，头部品牌在设计研发的投入上，比腰部企业超出的不是一星半点。

　　所以，从卖产品到建生态，中国家电在全球市场站稳脚跟，不仅要靠商业逻辑和顶层战略的升维。